检验人才的标准是什么

已有 505 次阅读  2011-10-12 11:27   标签人才  style  class 

经常听到忠诚员工的抱怨:老板怎么和联想的柳传志一样,爱折腾。分公司老总在位子上才一年就调走,派个新手来,又要重新熟悉市场,重新熟悉客户,累不累?有必要吗?现在不是三年前的创业期,当时业务追着人走,人员变动频繁,可以理解。现在是业务成熟期,这样大范围的人员变动,进进出出,尤其是年底的职务轮换,把人心都搞散了,公司这样发展下去会有好结果吗?经理抱怨:我才做了一年分公司总经理,客户关系刚熟悉,业务刚上手,又要换地方了,这不是胡折腾吗?对公司有什么好处呢?真不明白,这也太累了。总公司也一样,我三个月不回总公司,自己就成新员工了,很多人都不认识了,前台小姐问我找谁,还要我登记。客户抱怨:你们公司的人经常变,也不知道要做什么,这样怎能做业务。做业务是做感情的,感情才建立,就换人。我不用做业务了,时间全花在熟悉你们公司人上了,政策也是经常变,一个人一个政策,旧政策持续时间不超过三个月,新的政策就下来了,这业务怎么做?销售代表抱怨:今天是张经理当政,采用的是张经理的风格,说是要控制,加强管理。明天是李经理当政,又说要授权,给销售代表空间和权力,变来变去,让我们怎么适应,还做不做业务了,把客户都折腾没了。

上面说的折腾是两个方面,一方面是折腾人,另一方面是折腾事。企业面临的环境总是变化,企业总用新政策来适应,不能以不变来应万变,变化是这个时代永恒的主题。因此企业内部总有新政策,玩新花样,这是正常的。让人最困惑的是对人的折腾。其实老板比我们都聪明,我们想到的,他早就想到了,很可能想得更深入。上面的抱怨,可能正是老板的用人之道。有个俗语说:幸福的家庭总是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。套用在企业上,就是:成功企业总是相似的,失败的企业各有各的不幸。然而国内有可以叫做企业的组织,也不过20年的时间。很多专家在研究国内著名企业的成功经验,想总结出规律来,很多老板在梦想自己企业的成功,希望学习成功的经验。在我看来,国内成功企业的特征就是老板爱折腾,折腾有什么作用呢?。

1、用折腾考验忠诚

还是引用联想的用人原则,联想认为基层员工有责任心就可以了,中层员工不但有责任心还要有上进心、对于高层人士来说最重要的是对公司的认同,要有和公司一同发展的事业心。其中郭为就是被折腾的宜昌招聘典型代表,据说上海招聘他是一年一个新岗位,折腾了十几年,换了许多武汉招聘岗位,成为了全才。现在开封人才网终于熬出头了,于是在新成立的神州数码里面,开始折腾别人。为什么会是这样呢?难道联想用人有问题吗?不会的,今天联想的成功就证明了这一点。其实折腾是公司对你的考验。你忠于公司吗?忠于老板吗?不忠于老板和公司的人是得不到重用的。你说你忠诚,有什么能证明呢?老板怎么才能知道你是忠诚的呢?所谓患难朋友才是真正的朋友,朋友是如此,企业对员工更是如此。企业在危机时,可以知道谁是忠诚的,和平时期,考验忠诚的方法是什么?一个办法是老板单独面对员工,亲自跟踪员工的工作绩效,这样能发现一些忠诚于公司的员工,但是这个办法适用于小公司,不可能在企业3000人的时候还采用这个办法。或者说这个办法,适用于公司的高层。另外绩效考核也只能知道员工的专业素质怎样,而很难检验出这个人是否忠诚于公司,因此老板就人为地制造出危机来,折腾就是检验忠诚的很好办法。

我的一个朋友曾是某大公司的分公司总经理,到某公司应聘分公司总经理的职位,谈好是从销售经理做起,老板给一个考察期。到分公司开始实习时,他没想到,实习要带车送货,做销售代表的工作。刚开始接受不了,但还是坚持了三个月,因为他觉得,他对这个公司不熟悉,对这个行业不熟悉,需要做基层销售代表的工作,这样可以很快地了解公司,熟悉业务。另外他拿销售经理的工资,自己也觉得比较满意。于是他知道这是领导对他的考验,只不过这种考验的方法比较残酷而已,于是坚持了下来。三个月以后,他开始负责片区的销售,手下有两个销售代表,于是他带领这个小团队努力工作,完成了公司下达的任务。半年以后,分公司的销售经理调走了,他被任命为销售经理。一年以后,分公司总经理另有任命,他提为分公司总经理。在谈到往事时,他说:我当时是忍辱负重地工作,心中有很多怨言,但知道老板是考验我,还好工资不变,坚持了下来,最终赢得了老板的信任。

在企业中,老板承担的风险是最大的,企业完蛋了,老板可能要跳楼,而员工损失小,又到别的企业去打工。所以老板最相信的人是他自己,他怎么可能随便相信别人呢?更何况中国人还没有建立起个人信用,所以老板的信任是一点一点给的,他要看你的表现,你表现了多少,他就给你多少,不要奢望老板一下子很相信你,这样反而是企业危机的开始。如果你想出头,就要有被折腾的准备,老板要不断地折腾你。因为他相信忠诚是考验出来的,不是听你嘴上说的。在公司折腾的过程中你能不能抵御住,能不能坚持留下来。如果可以,就说明你是忠诚公司的,因为你用行动证明了,这样才会有光明的前景。

2、用折腾促使进步

在企业中,企业和员工在比赛成长的速度,如果企业的成长速度超过员工,就会觉得员工的能力跟不上企业的发展,就可能淘汰掉员工。反过来如果员工的发展速度超过了企业的发展速度,员工就可能跳槽。在这样的情况下,老板用人,就要仔细权衡。用对自己忠诚的人,自己放心,他不会轻易离开,但可能能力不够,会影响企业今后的发展。用外来的和尚吧?不知道能做多久,也不知道到底真正有多少水平,想试又不敢试。所以很多老板选择了,一方面利用外来的职业经理人员,另外一方面加紧内部培养。怎么培养呢?

一个方法就是抓紧员工的岗位培训,把员工变成岗位上的专家。促使员工不断地吸收新知识、培养新技能,企业要不断给员工成长和学习的机会。

另外一个培养人才的好方法,就是在企业内部折腾,经常变化岗位,使培养对象不断地学习不同部门的专业知识,全方位地发展。因为企业员工是屁股决定脑袋,坐在什么岗位上,负担什么责任,说什么话,做什么事。站在这个员工的角度上,他是对的,他是按照公司的要求做事情。例如:按照公司的规定,财务部就是要控制信用额度,没有做就是失职。但是在控制信用额度时,有没有站在销售的角度上,有没有站在整个公司发展的角度上去思考,这是问题的关键。因此把销售部经理调到财务部做经理,就可以使他了解不同岗位上,因职位而带来的不同想法。从而更容易去理解对方,促进整个团队的合作和交流。保证团队成员是,站在别人的角度上去思考,站在自己的角度来行动。

所以老板要给员工不只一条升迁的道路,不一定要在销售线上、财务线上、市场线上单向向上,毕竟这些地方的职位是有限的。不断地变换工作岗位可以使得员工有不同的学习机会,他何必到企业外面去学习呢?毕竟企业内部是自己最熟悉的。所以说折腾是促使员工发展的手段,是留住人才的手段,优秀的人才都是喜欢被折腾的。

3、用折腾保持活力

鲶鱼的故事是专门讲述企业内部活力的。?海的渔夫回来以后,总是发现沙丁鱼有很多死鱼,只有个渔夫的沙丁鱼基本上没有死。这个渔夫说:我知道沙丁鱼比较难成活,于是我在水里放了一条鲶鱼,鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力,这样我的沙丁鱼都是活着回到港口的。怎样使你的组织保持活力?一个办法是不断地招聘人员,利用鲶鱼效应,用新人不断地刺激老员工,但招聘的数量毕竟是有限的。另外一个办法是经常折腾人。部门长时间由一个人管理,往往形成一定的模式和思维方式,扼杀新的想法和创意,使部门变得失去活力。部门是这样,个人也是这样。每个人都有惰性,长时间在一个岗位上,每天做同样的工作。这个人的活力和冲劲就要减少了,因此通过折腾可以迫使员工适应新环境、学习新方法、结识新同事,保持活力和学习的心态,不断地进步。一般来说员工在岗位保持活力的时间是16个月,前四个月是适应的阶段,熟悉、了解岗位所涉及的人和事;然后的四个月是掌握的阶段,基本上了解了岗位的工作要求,岗位的资源,岗位在公司的重要性等;接着就是完全发挥所知的四个月;最后是热情消失的四个月。这样的曲线,老板要好好利用,在他显出疲态时就开始调动,就可以逼迫他去适应这个新环境,从而充满活力。员工保持活力了,部门自然就有活力了,企业自然也有活力了。

 

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