我没有见到，但我毫不怀疑，李宁以及公司CEO张志勇肯定为此兴奋不已——李宁超越了阿迪达斯。毕竟，这是李宁先生耿耿于怀的存在——李宁一直是中国体育用品市场龙头，直到2003年首次被耐克超过，2004年又被阿迪达斯超越。

      财报显示，李宁公司的核心品牌“李宁”2009年销售额比2008年成长21.1%至人民币76.9亿元，占总销售额的91.7%。2009年阿迪达斯在内地的销售额约为70亿元，位居第三；安踏营业额为58.75亿元，位居第四，匹克营业额为30.95亿元，暂居第五。冠军仍是耐克，其具体销售额没有出来，但专业人士分析，耐克和李宁的差距应该很小。

     李宁超越阿迪达斯的背后，表面上看上演的是一个本土公司绝地反击的故事，这样的故事现在并不少见，但我更关注的是，李宁的创新功夫。它在和跨国公司的竞争、攻防中，上演了一出本土创新的终极PK赛，有本土智慧，也有本土软肋。

     首先是设计创新，李宁可以打一个高分。2009年，李宁的“龙鳞”、“年轮”篮球鞋以及“太极”足球鞋同时获得2009年IF中国设计大奖。这几款获奖产品也代表着李宁的设计创新方向，一个关键词是“中国元素”，旗帜性设计就是“龙鳞”、“太极”等。虽然，不少公司都在积极挖掘中国元素，但像李宁这般融入设计的DNA，而且玩出心跳感觉的，并不多见。有一年，李宁一款半坡篮球鞋的设计灵感竟然来源于仰韶文化那个著名的半坡陶器，还有一年的飞甲篮球鞋，运用了中国古代的铠甲和钟鼎结构，鞋底纹路则借鉴了古代青铜器的设计。 

     另外一个关键词是“科技”。不管是“李宁弓”减震科技平台、AT服装科技平台，还是运动科学研究中心，这种技术战略支撑下，李宁还是推出不少“科技”类产品，比如，孙京颐设计的“猫爪5代X-claw 越野跑鞋”、郑永先设计的“年轮G-Shark篮球鞋”。最具突破意义的是，李宁甚至利用这一招进行战略进攻——打造李宁品牌羽毛球专业装备。 

      其次是品牌创新，这算是及格分。仅从赞助、代言等方面看，有奥尼尔、林丹、伊辛巴耶娃等猛将助阵，看上去盛气凌人。但从本质上看，李宁在品牌策略上仍采用的是跟随者思路，和耐克、阿迪达斯类似的“金字塔营销” 策略。他们都遵循这样的品牌逻辑，顶端是专业赛事、明星运动员，中间是专业、业余运动员，底层是大众消费者。比如，2009年，李宁在品牌策略上有两个大手笔，一个是签约伊辛巴耶娃，一个是发力羽毛球。其核心目的就是通过顶尖运动员、专业装备为其“金字塔”增加砝码。但从创新角度而言，这种正面对撼的方式，仍是在别人的游戏规则下发力。在中国战场上，李宁为何不能重树游戏规则，KAPPA就是采取“倒金字塔”的模式打破了游戏规则。 

     第三是未来级创新，这算是不及格分。三星曾把面对未来的创新称作“种子事业”，就是5年至10年可以创造利润的事业。对中国的体育消费而言，这一未来种子就是“时尚”。2009年9月，摩根士丹利对中国1-3线城市进行的消费者调查显示，产品的时尚感和运动效果是影响消费者购买决策的两大主要诱因，且“时尚感”作用超过“运动效果”。

     把视线拉到几年前，早在2003年，阿迪达斯和设计师山本耀司就推出专门的品牌Y-3。而李宁早在2007年就启动了时尚战略，当时挖了一位空降兵乐淑钰，但因为文化的冲突，她一年后辞职，这一战略也遭遇空档期。2010年1月，李宁发布了运动时尚品牌LNG，但此时，体育用品的时尚战场已经白热化，甚至孕育了市值300亿的公司。遗憾的是，对李宁这家深刻理解本土的公司而言，这是一种很难解释的疑问，类似于——为什么首先推出上网本的不是联想。

     对于本土创新标杆公司李宁而言，超越阿迪达斯之后，成为中国体育品牌的一哥，似乎不是难事。对它的未来而言，要成为世界前5位的体育品牌公司，前路依然漫漫，唯有依赖创新，更颠覆级的创新！