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(申请时写career goal 。)管理行业简介之三:咨询圣经金字塔原理的威力与危机

书接上文,这次想简单介绍一下管理咨询思考问题的方式,即被称为“咨询圣经”(Consulting Bible)的金字塔原理,这是McKinsey公司在60年代招聘的第一位女性咨询顾问Barbara Minto(芭芭拉 明托)所总结的,并首次阐述于同名的书中。


由于这部分内容还是相对有些专业的,而且光讲原理也没什么太大意思,需要数年的反复实践与锻炼才能比较好地掌握,因此这里也不打算花太多篇幅去讲细致的内容,如果感兴趣的话,可以去看看明托所著的《金字塔原理》,很容易买到中文版,这应该算是管理咨询从业者的第一本必读书吧。


由于要解决的往往是比较复杂的管理问题,尤其是战略性的问题,比如:我们集团是否需要在现在进行海外扩张?应该用哪些产品?进入哪几个市场?如何进入?诸如此类的问题,显然不是拍拍脑袋就可以决定的,因此一个全面而且有条理的思维模式就显得非常重要,既要把一个很大很复杂的问题一步步细化,各个重要方面不能遗漏,又要保证这细化的过程是有章可循的。这就好像是计算机的遍历算法,在一个庞大的数据结构里,既要访问每一个数据点,又要保证所走的路径是按照一定章法的,可回溯的,随时知道自己走过了哪里,走到了哪里,要去哪里,不能乱撞。即满足以下两点


(1)Mutually Exclusive: 互相独立,无交集,无覆盖,即每次访问到的内容都与之前不同

(2)Collectively Exhaustive: 合在一起穷尽所有情况,即达到了遍历


以上二者合在一起被称为MECE,是衡量一个咨询方案是否达到要求的基本原则。那么能够确保咨询顾问以MECE的标准进行有序思考的方法就是金字塔原理。


其大致的含义是说,对于一个要解决的问题,首先要用SCQ的方式对问题进行描述,然后再通过对问题的一层层逻辑分解,找到可能的解决方案(Answer),这一套方法合起来称为SCQA,即


Situation: 所处的背景情况

Complication: 目前所遇到的复杂性或冲突

Question: 这些复杂性或冲突带来了什么样的问题

Answer: 解决方案是什么


实际工作中,SCQA往往是长这个样子的




其中Answer以下的部分就是需要使用上面所说的符合金字塔原理的逻辑推理方式来得出,即ABC及下面的几层,而最主要的推理方式包括归纳推理(InductiveThinking)和演绎推理(Deductive Thinking)两种





简单来讲,归纳推理是根据事物的共性尝试总结出规律,这种思考方式往往会有一定的跳跃性,因而好处是可能会有创造性,但潜在的问题是不十分严谨。在书中,明托举了一个例子,即如果你既看到德国的坦克集结在波兰边境,也看到苏联的坦克集结在波兰边境,那么你可能会得出结论是波兰将遭受入侵。这种思考肯定不完全严密,因为也有可能是三国一起举行军事演习,但却确实可以把思考的边界向外推。


而演绎推理则更严密一些,是以亚里士多德形式逻辑的三段论为依据进行推理的,即如果知道以下两个条件:


(1)若P,则Q;

(2)若Q,则R

那么我们就可以得知:若P,则R


一个著名的例子就是:


(1)所有的人都是必死的

(2)苏格拉底是人

所以,苏格拉底是必死的。



可见,这样的推理很严密,论证很有力量,难以辩驳,但问题是也很难让你真正think out of the box。但总之吧,这两种思考方式结合起来,以MECE为原则,可以有条理地把一个大问题分解成诸多不同逻辑层面的小问题,再为其找到解决方法。这样一层一层分解之后,所形成的结构,可以说是树状的,也可以说是金字塔状的,这也就是为什么这一思考方式被称为金字塔原理。比如如下的图,就是典型的思维金字塔的一部分










这里需要注意的是,当对任何一个问题进行分解时,无论是一个大问题分解成小问题(比如公司盈利水平下降,可以分解成收入水平的变化,以及成本水平的变化)还是为一个小问题提供符合MECE原则的解决方案(比如如何进入一个新市场?可以考虑独立投资、收购现有本土厂商,以及寻找本土合作伙伴进行合资等三种方式),一个逻辑点分解到下一层次,逻辑点数量一般是以2-4个为宜,绝不能过多,如果多了,比如一个问题确实是有9种解决方案,那这些方案中一定是有几点是可以通过归纳推理进行合并的,直接列9点,是思维上的懒惰;而且从一个实用的角度来讲,如果你只讲3种方案,虽然少,但对方是能记得住的,而且每种方案还可以展开为3种小方案,这3种小方案也往往是能记得住的,但如果你直接写9种方案,自己觉得可能很high,列出了这么多东东,足能把对方吓住吧,但事实上,你9个都讲了一遍之后,对方可能一个也记不住,或者至少记不全,因为人的大脑就是没能力一次性处理这么多信息。很多时候,写商业方案,内行还是外行从这些细节里就能看出来。


那么,说到底,这么思考究竟有没有用呢?能不能真正解决问题呢?


我很欣赏《一代宗师》里叶问说过的一句话,功夫就是一横一竖,错的,倒下,对的,站着。既然这几十年来,这么多人都一直在用,甚至称其为“咨询圣经”,那你说有没有用呢?光臆想是没用的,要用实战结果说话。岂止是有用,其实是非常有威力的。


至此,本回书的第一部分讲述完毕,至于第二部分,就要谈谈也许金字塔原理会在什么情况下面临挑战,甚至失效。


其实现在还很难明确地讲,在什么情况下,这种思考模式一定不顶用,或者说一定会错。但这种思维模式的本质预示着也许在未来一些情况下金字塔式的思考会有问题。


那么金字塔原理的本质是什么呢?还是要回到咨询业的本质上来,即用科学的方法解决管理问题。那么对于一个管理问题,认为其必然可以按照MECE的方式进行拆分从而形成金字塔式的思考结构,这种想法本身可能未必是一种绝对的必然,而仅仅只是一种假设而已。这种MECE的分解方式是典型的机械力学的思维模式,是牛顿物理学的产物,即认为事物无限可分,是由各种部件组成的,比如一台机器是由多种零件拼装成的,即使后来物理学的研究由宏观进入了微观世界,开始也是认为物体由分子组成,分子拆成原子,原子拆成原子核和电子,原子核拆成质子和中子,然后可能再拆成夸克等。


那么用这种牛顿力学的思维模式来指导管理问题,自然也就产生了金字塔原理,即认为凡事皆可拆分,且分解后各部件之间是没有(或者至少没有复杂的)联系与相互作用的。比如一个大组织是可以拆成小组织的,公司有总部(总裁办、战略规划等),有下面的各个业务部门(销售、产品、市场等),有支持部门(人力、行政、财务等);再比如一个大的问题也是可以这样拆成小问题的,就像公司的利润可以拆成收入减去成本,前者是各产品系列的客单价乘以销量,后者则是固定成本与可变成本,而固定与可变成本又可以再分,如此种种。


这样的思考当然是有效的,就像在今天的宏观世界,牛顿力学依然是有效的,因为这毕竟是自然界的规律,当然只是部分规律,放到另外一些情况下可能就不适用,比如微观领域,于是就有了量子力学的用武之处。那么,量子力学的思想是否能够被用来解决管理问题呢?从以前的经验来看,我想答案是一定的,只是现在还不知道究竟哪些以何种方式来影响管理学的发展。当然,能够弥补金字塔原理不足的科学理论可能也不止量子力学,有人说还有生物学,也有人说还有系统论等等。具体是啥,我也不知道。


不过有一些迹象确实是在表明原来的一些管理思想可能确实需要有益的补充。比如人类组织在互联网时代越来越像一个有机体而不是一台机器。以前在工业时代,一个生产型企业确实更像一台机器,于是在使用金字塔原理进行逻辑思考的时候,如果想要压缩成本,那么常见的可行方式有很多,比如提升采购效率(用更少的钱买到更多的原材料),再比如裁员。在这里,工人仅仅只是生产要素之一而已,并没有被当作为真正的人来对待,当然后来工人组织起来形成工会,可以跟管理层对着干,这是原材料做不到的,但也无非就是压缩起来代价更高的某种特殊形式的生产要素而已。


但是当人类社会逐步走出工业社会,进入以互联网为代表的知识经济时代时,这么干显然是行不通的,因为人的价值远远超出以前,而这种价值是不大容易被牛顿定律所量化的,同时人与人之间产生的横向协作要远多于以前。在一台机器里换掉一些零件容易,但在人体里换掉一个器官可就难多了。前几天看一篇文章,那里面有一个老板评价自己的90后员工时说,“工作认不认真先不说,但如果他要去度假,你一定要批准,不然他就直接辞职”。如果说新时代究竟跟以前有哪几点不同,我现在也不能完整的总结出来,但总是能感觉到肯定是不一样了。如果还用过去的思维模式思考问题管理企业,那碰壁是正常的。不要总说,现在的孩子怎么都这样,我们以前如何如何。如果趋势如此,那一定是你错了。


关于危机,我现在也只想到了这么点儿,就此收手。欢迎讨论与交流。




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O(∩_∩)O哈哈~

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真的是写的很不错啊

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