一个中国学者的全球化视野 访长江教授项兵博士

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　　——访长江商学院创办院长、会计学教授项兵博士

　　2002年1月，一个游弋于北美、香港和中国的大陆之间的知名学者，从“李超人”手中接过一项神圣甚至有些“天方夜谭”的使命，那就是用十年时间在中国建立一所世界级商学院，为中国培养一批世界级企业家。

　　他是谁，能有这样的抱负和担当，去迎接这样的挑战？他就是项兵，长江商学院的创办院长，在经历了香港科技大学、中欧国际工商学院、北京大学光华管理学院几份教学和管理职位后，又毅然决然地投身到长江这块开天辟地的事业中来。三年来，长江商学院的快速发展证明了他正带领长江的团队快速行进在将梦想变成现实的伟大征程上。

　　他自称是个“平台的搭建者”，业内人士称他为“逆向思维的洗脑教授”，而“马步与一指禅、三个盒子、管理四段论、新洋务”是他的管理思想演变的几个关键词，“从中国看世界、从世界看中国”对于他来说，还显不够前瞻，他正在教学和管理之余，游走各地并倡导“从月球看地球”，希望中国企业能够整合全球资源，最终能在国际竞争中立于不败之地。

　　采访这位长江商学院的“掌门人”，他不愿或无暇谈及太多个人故事，而是钟情讲述他的管理思想。那还是让我们一起分享他作为一个中国学者的全球化视野吧。

　　2000年，项兵一语“从月亮上看地球”惊醒了中国商界许多梦中人。这句话此后也成为项兵的一句招牌话语。虽然他在这些年创造了上述许多在圈内外耳熟能详的词汇话语，但唯有这一句是他最看重的，因为就是这寥寥七个字，从一定程度上总括了他在这十余年间逐步形成的商业世界观。项兵认为，我们处于一个巨大的转型时代，充满着不确定性。整个社会都在思考变革之道。变革中最难丢掉的就是自身固有的思想与传统思维方式。因此，新的时代需要新思维，而新的思维源于新的视野。

　　中国经济历经二十多年的发展，已取得了非凡的成就，中国的制造业凭借着其成本方面的优势已经在全球产业分工中谋得一席之地。但是，面对日益激烈的全球化竞争，中国经济及中国企业较低层次的产业分工角色无法保证中国企业的竞争力能够长久保持，同时还深深隐含着被全球经济边缘化的潜在可能。

　　作为一名商学院教授，多年来在国内外工作与生活的经历使他清楚地认识到，企业经营更需宽广的视野，以前瞻性的眼光来构建中国民族企业的竞争力。特别是在全球化的今天，全新的产业竞争环境要求企业必须按照全球的规则来重新规划企业结构、经营思想、产业策略等方面内容，去思考如何应对错综复杂的全球竞争。

　　如今，为了长江早日实现世界十强商学院的梦想，为了中国企业能够跻身世界舞台，项兵做起了往返于国内外城市间的“空中飞人”。尽管公务繁忙，但项兵先后两次从百忙之中抽出时间，接受《长江》专访。在长江商学院的椭圆形会议室里，他拿起几张稿纸，此时的他，仿佛又回到了他授课时的大教室中，思绪如飞，一边说一边信笔写下几个罗马数字和一些关键词。

　　在几张稿纸上，我们对于项兵这十多年不同阶段的学术思维逐渐清晰起来。仔细梳理，不难看出，项兵的全球视野正是在逐渐深化的认知过程中形成的一个完整理论体系，它主要涵盖六个方面——

　　国有企业改革反思、CEO腐败与现代企业制度反思、东南亚金融危机给中国带来的战略机会、链条对链条的竞争、管理四段论、“新洋务战略”与人文精神。

　　有人说过：真正的历练在于心智形成的过程。项兵在接受《长江》采访时表示，多年的研究与咨询使他深刻地体会到，全球视野形成的过程是一个充满挑战与诱惑的道路。本文按时间顺序，力图将他全球化视野的形成过程进行还原，并希望籍此回顾和总结，能为优秀的中国企业家形成各自的全球视野做一个思维铺垫。

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　　第一阶段：

　　从反思国企改革开始 (1994年～1996年)

　　1990到1993年，项兵在加拿大卡尔加里大学(University of Calgary)的商学院做会计学副教授，此时的他，对飞速发展的中国经济，特别是国有企业改革产生了浓厚的研究兴趣，并开始就国企改革方面的很多问题撰文发表个人见解。“国企改革出路在哪里的研究因此也成为我正式开始研究国内经济与企业的开始。”项兵说道。

　　当时，有关国有企业改革争议比较大的是国企改革应该采取租赁还是承包。但在项兵看来，无论是承包还是租赁都无法解决国有企业发展的长期激励问题。对于一个企业来讲，改革的目的应为企业长久发展找到一个明确的方向与方法，找到一套行之有效的企业高层激励与组织管理方式。但当时国企改革推行承包或租赁都会是经营者关注当期的利润，容易产生短期行为，究其根源在于企业制度。针对国有企业改革中的短视行为，1995-1996年，项兵在《改革》杂志上发表了题为《上市是搞活大型国企的必经之路》的文章，在他看来，国有企业改革应该先从治理结构开始：国外成功的大型公司几乎都是上市公司，上市可能是搞活大型国有企业优秀企业的一个必要条件。通过高层经理人持股或以股权为基础的其它激励形式使经理人的个人利益和企业的发展后劲联系起来。其次，上市可以提高企业的透明度，使其内部管理与企业行为得到规范。

　　1993年，项兵回到香港科技大学任教，并从1995年进入中欧工商管理学院。 这期间，他为很多跨国公司和国内企业做一些管理咨询，这使他有了更多的机会近距离观察国内企业改革及出现的种种问题。那时，项兵为一家国内企业设计了一套在发达国家企业实施行之有效的激励体系，包括工资、利润分配、经理人持股等。但在经过一段时间的实施后却发现，“所有的激励措施和安排都被回扣打垮了！”这一点给项兵带来了很大的震撼：“在西方留学到毕业后任教研究多年,读了许许多多经济学和管理学的书和文章，没有一篇文章、一本书告诉我如何对付回扣。而回扣的打击力可以如此之大。于是，把如何对付回扣这个问题提高到理论的高度进行分析研究，并用全球视野对企业制度进行分类,发现回扣和家族企业之间的关系，并认清现代企业制度的局限性。

　　项兵把企业制度分成三大类：家族企业、现代企业和超现代企业。个体户，老总持有股份100%，是最原始的企业制度。韩国的五大企业，高层平均持有49%的所管企业的股权。这一类企业被项兵划分为“家族企业制度”。在绝大部分国家和地区(包括意大利、西班牙等老牌资本主义国家)家族企业占主导地位。英、美、德、日的主流大型企业的高层经理持股很少，所有权和管理权两权分离，称之为“现代企业制度”。以国与企业为代表的、经理人持股为零的企业，划分为“超现代企业制度”，因为体现了两权的彻底分离。

　　现代企业制度赖以生存的条件之一就是企业的透明度、FBI等侦察机构和司法机关的秉公办事和有效运作。没有这样一个三位一体的监管体系，现代企业可能被资产转移(回扣是形式之一)给打垮。而这个体系的建立是不能一蹴而就的， 高薪是养廉的必要条件。所以只有少数几个国家，现代企业制度的企业能够生存下来。

　　于是，1997年，项兵在《改革》杂志上发表的《管理腐败与公司治理》一文指出，企业制度建设不要认为现代的就比不现代的好，要看企业所处的经济发展阶段，更要看整个国家的经济和政治环境。“我们有时总认为干什么都要最好的，反而脱离了实际，变成了最坏的，这可能是我们改革思路的误区之一。”项兵表示。

　　在完成有关企业制度与管理腐败的研究之后，项兵第一次强烈感受到思维、视野与看问题的角度对真正分析中国企业问题的至关重要性。“我们在经历了一个长期封闭的经济发展环境之后，套以所谓的‘现代企业制度’概念来主观构想中国经济及企业的改革方向与方法，可能会犯邯郸学步、好高骛远的错误。”

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　　第四阶段：管理四段论(2002年)

　　2002年的时候，项兵已与国内很多国有和民营以及顶尖跨国公司进行了深入接触和交流。这些经历使他对全球范围内企业实际管理能力有了一个比较明确的认知，项兵试想：就像围棋选手分段一样，能不能把企业按照管理水平的差异进行分段划分。于是，“管理四段论”水到渠成地出炉了。

　　项兵解释说，“管理四段论”从本质而言就是企业发展模式的问题，也是对企业竞争力的比较分析。在“管理四段论”分析框架下，企业将非常清楚地看到自身的差距，找到竞争的有效途径。在“管理四段论”中，项兵明确指出，三个二段棋手也敌不过一个九段棋手，能够对抗九段的只有另一个九段棋手。企业竞争亦是如此，能够对抗全球顶尖企业的只有同样顶尖的企业，而中国企业目前只处于一段至二段之间的水平，面临的是企业最基本的问题，基本没有能力与世界顶尖企业竞争。

　　对此，项兵在为长江商学院EMBA学员上课的时候，经常会指出这一问题：“大家把《基业长青》那本书扔掉，因为我们现在的企业还没有资格谈这个问题，我们谈的是生存，需要研究5年、10年之后我们的主流行业的企业凭什么还能活着，这是要解决的第一个问题。”

　　“管理四段论”的形成，使项兵真正找到了全球化企业竞争的通行办法。他曾经表示，中国企业意欲参与全球化竞争，必须找跳跃式发展路径，而思维方式本身更要超前，思维方式的落后比管理和技术的落后更可怕。“管理四段论”就是为了突破这一思维障碍，中国企业下一步怎么做，就可以参照这个段位标准来制定“路线图”。

　　第五阶段：“新洋务战略”与全球视野(2002年后)

　　至此，项兵已经找到了全球化竞争的本质，以及中国企业实现跨越式发展的路径。从2002年开始，他提出了“以全球抗衡全球、以强制强”的中国企业发展思路。并多次提出，全球化的核心应是整合全球资源，因此唯有依靠全球对抗全球，中国企业才可能有出路。“以强制强”发展思路的解决之道，就是“新洋务战略”，其具体涵义为：凭借中国巨大的市场对世界级企业的巨大诱惑力和影响力，选择某些条件具备的行业，特别是我们掌握巨额订单的行业，根据具体情况，有选择地与部分世界九段高手联盟或并购掌握核心技术的企业，采取拿来主义，以市场换“大脑”，以市场换股权，在较短的时间内，迅速打造自己的“镇山之宝”，实现跨越式的发展。同样，有条件的各种规模的企业同样可以凭借中国市场的迅速增长所造成的影响力以及对未来的更大预期，根据具体情况，在全球范围内选择规模合适的、某方面优势突出的企业进行整合，而后重点扩大国内市场份额(特别是高端市场)，适度进军国际市场，在未来的竞争中占据有利位置。

　　项兵认为，“新洋务战略”的有效实施，需要企业家要对自身在世界竞争大格局中的位置有个清醒的认识，学会“从世界看中国”。只有这样，我们才能给民族企业一个准确的定位，才能更好地分析民族企业冲击世界级企业的突破口和路径。在此基础上，我们才能更好地了解竞争对手的优势，对民族企业也有一个更准确的定位和认识，并进而理性地探讨中国顶级企业迈向世界一流企业的发展战略和路径。

　　第六阶段：心与心的沟通 重视人文精神

　　今天，全球化已经深深地影响了中国人的生活，面对未来发展，中国企业无可选择地参与到全球竞争之中。在这个新的环境下，项兵的思绪再次“提速”，并提出了培养企业家人文精神的必要性。

　　他表示，在中国企业参与全球化竞争的过程中，中国企业不免要与国外公司打交道，中国人不免要与外国人沟通。但是，因为较低的发展起点及较短的发展时间，中国经济目前还处于学习与赶超西方国家时期，中国企业还处于全球产业分工中较低附加值的产品生产阶段，处于被分工、被领导的状态中。较为尴尬的全球经济配角角色使得中国企业还处于一种弱势地位，这使得中国企业的管理水平、管理能力还很难被世界所认可。加之东西方文化价值观的巨大差异，中国企业很多情况下在全球化的交流过程中被看作是无法融入主流的特殊经济群体。更令人遗憾的是，在全球舞台上，中国人被称之为“任何宴会上的幽灵”，中国人所表现出的只顾经济利益、不顾他人感受和长远发展的态度已经引起了世界上很多国家的反感。在部分国家看来，中国人是纯粹的只管赚钱的经济动物，而毫无人文精神与人文关怀。

　　中国企业家在通向全球化之路上必须清楚，按照美国的一套MBA教育不能够实现完全的全球化竞争，商业行为表象的背后有着特殊的商业精神，这不得不让项兵开始考虑商业行为背后的哲学问题，在积极参与全球商业竞争的同时，中国企业应该怎样建立自身的精神家园。

　　项兵认为，在中国企业深度参与全球化的今天，中国企业应更加重视自身人文精神的构建，提升自我对经济利益的再认识能力，形成一种符合市场经济需求、实现可持续发展利益需求的道德体系，消除经济发展中的深层次障碍，以构建完善的人文精神来更好地参与全球竞争。从国家的角度来讲，只有重视人文精神的建设才可能彻底改变国人对经济利益的偏执理解，才能构建真正意义上的

和谐社会，使中国人在对外交流的过程中具备很强的感染力与亲和力。

　　项兵表示，作为弱势地位的中国企业要实现全球竞争，必须努力整合全球资源来对抗顶尖跨国公司，而整合全球资源最难实现的是高端人才为我所用。如果我们缺乏人文关怀与心和心的交流，就很难从深层次角度去理解对方的利益需求，也很难将对方为我所用。对此，我们需要站在更高的角度来认知，要从企业长远发展战略的角度去思考。在全球化竞争中，“有钱能使鬼推磨”的理论并不成立，仅仅靠钱的收买是不能够买来长久未来的发展。只有心与心的交流，成为真正意义上的面对未来构建起来的朋友关系，打破对纯粹短期经济利益的追求，中国企业才可能真正在全球化中站稳脚跟，而这一切都需要人文精神的构建及经济道德的建立。

　　“一直以来，我不断呼吁中国企业提高警醒意识，优秀的企业家应该重视全球竞争加快自我发展的步伐，以跨越式发展冲破全球化给中国企业所带来的时间上与空间上的挤压。但是，在通往全球化的道路上，我还是希望优秀的中国企业及企业家首先应该修订和改变传统的思维方式，建立起更为广阔的全球视野，以看清自己、看清这个充满竞争的全球化浪潮。”在采访的最后。项兵对中国企业家提出了这样的寄语。

　　教授简介

　　项兵，加拿大阿尔伯塔大学博士，长江商学院会计学教授及创办院长，曾任教于香港科技大学等知名学府，被业界誉为“逆向思维的洗脑教授”。他是世界顶级学术杂志的特约审稿人，还是知名的管理(尤其是财务方面)专家。现任多家香港及内地上市公司的独立董事和多家知名企业的管理顾问。主要研究领域集中在法人治理、国有企业转制和管理等。被GE公司外聘为首位演讲嘉宾，还作为国资委国有重要骨干企业领导人员培训的主讲嘉宾。项教授有丰富的世界500强企业及中国顶尖国有和民营企业高级经理人员培训经验，曾为国内外数十家知名企业进行过管理培训。

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　　第二阶段：

　　东南亚金融危机给中国的机会(1997～1998年)

　　1997年东南亚金融危机，泰国、马来西亚等国家的金融体系如此轻松地被跨国资本击垮，本土企业顷刻之间价值蒸发，这些变化带给项兵两个启示和一个深深的遗憾：首先，全球化的趋势越来越明显，从简单的国际贸易到全球产业分工、再到金融资本的充分流动与跨国金融投机，全球化变革已深入经济的各个层面；其次，中国企业应该顺应这种潮流，加快改革步伐，迎接全球化的挑战。

　　项兵认为，东南亚金融危机也给中国带来潜在的机会。在印尼、泰国、马来西亚很多东南亚国家资源型企业股票大跌、市值大跌的时候，国内企业没有抓住有利时机，以超低的价格购入这些企业的股票，解决中国经济发展所必须的能源类资源；并同时参股和投资韩国高科技企业如三星、LG等。项兵清楚地记得，1998年4月，他撰文的《亚洲金融风暴的再思考》大胆提出了这一建议，可以说在与当时充斥于国内理论界“狙击金融危机波及中国”与“反思贸易自由化”的思潮相比，这一建议显得颇为另类。

　　“亚洲金融风暴既给中国带来了挑战，也带来了机会。如果当时我们能够从更高的视野，从战略的角度思考这一问题，我们也不必在今天世界能源价格高启的时候满世界找能源。而再看看近邻韩国，如果在东南亚金融危机之时国内企业能够买进三星、现代等公司的股票，我们在电子、汽车等产业又可以快速进步多少年呢？应该说，中国企业家们失去了一个千载难逢的时机。”项兵不无感慨地说道。

　　遗憾的是，这些建议在当时并没有得到普遍接受，但这却反而促使项兵更深入地思考全球化竞争本质。项兵透过东南亚金融危机看到，美国之所以为世界上最强大的国家，在“造势”和“取势”方面都做得是最好的，善于在全球范围寻找战略性发展机会。相比之下，中国企业缺乏外向型思维，对全球化浪潮的冲击也并没有充足的认知与准备。这种截然相反的视野使项兵第一次为中国企业感觉到了全球化的竞争压力，于是，他试图找到一种思维方法，来看待中国企业全球化时代的现实生存路径。

　　第三阶段：链条对链条的竞争(1998年～2002年)

　　2000年前后，项兵给一些跨国公司和世界500强公司的管理人员做了一系列的培训。他通过交流深刻感觉到，这些世界级企业的竞争策略已经远远超出了当期的问题，很多企业思考着五年以后的事情，并且思考范围是在全球范围整合资源来对抗全球竞争者，这又一次给项兵带来了强烈的震撼。

　　项兵在与管理人员的交流中体会到，全球竞争已发展成为链条对链条的竞争。这种链条是在全球产业分工、资本与生产资源自由流动的基础上建立的、以竞争性生产资源的全球性分配为特色的全球产业链条。其主要表现为两个趋势：第一，生产专业化已使企业竞争细化为产业链条与链条的竞争，全球化使生产链条成为全球性而不仅是地域性；第二，市场也将不会再被传统地分成国内市场和国际市场，两者将合二为一成全球市场。

　　“反观当时的中国经济，中国经济只占世界经济总量的4%，而另外的96%已经被我们的竞争对手瓜分得所剩无几，在这样的环境下，中国企业的发展思维却还停留在整合国内资源的阶段，眼光也还仅仅停留在中国市场，用价格战等低级手段挤跨国内对手，殊不知跨国公司早已对全球产业链条虎视眈眈，意欲将全球市场鲸吞蚕食得干干净净。”项兵曾做出如此判断。

　　而正是“链条对链条竞争”思想的形成，对于项兵个人的全球视野形成有着至关重要的意义，这一思想使项兵强烈地感受到，中国人必须改变传统意义上对“全球化等同于全球贸易”的简单理解，必须形成一个新产业竞争概念。“中国企业必须拓展自我的视野，从全球产业分工中找寻自我的位置，同时必须能够在全球范围内整合资源，才能够真正参与全球化竞争。”项兵说道。

　　不过，发达国家经过一百多年的闭门发展历练出了今天的经济实力与竞争力，而今天中国企业一开始就面对全球竞争。2002年底，他针对国内企业面临的竞争压力提出了两个凭什么：凭什么中国企业5年到10年以后能活下去？一个国家的强大需要在主流产业有所作为，不能靠着鞋子、袜子、打火机，中国在主流行业凭什么能5到10年地继续做下去？在我看来，中国企业必须找到一种方法实现跨越式发展，才有可能不被全球竞争边缘化，同时解决自身管理能力落后等方面问题。

　　2002年，项兵在其文章《管理的“马步”与“一指禅”》中形象地用“一指禅”来阐释企业管理中的一些道理。他在文中写道：“在中国功夫中，‘一指禅’是一项登峰造极的‘绝技’。一根手指蕴藏雷霆万钧之力，所到之处势如破竹。而这一绝技，却是从扎‘马步’这样的基本功开始练起。没有从扎‘马步’开始一点一滴打下的根基，即使练就了所谓的“一指禅”，也只是花拳绣腿。一旦遭遇有实力的对手，只怕是指断功废，一败涂地了。企业管理的道理亦然，只有练就“式正招圆”的基本功，才有可能运用和实施先进的管理模式，真正提升企业的管理层次，增强竞争力。”