沃顿商学院 修炼未来市场黄金眼
那些长着一双“黄金眼”的公司，总是有机会抢在对手之前挖掘那些超乎想象的生意，因为他们能抢先看到未来的市场。
在美国的费城，橄榄球迷们正变得越来越健忘。如果星期天鹰队输了比赛，那么在球迷心中，它曾有过的辉煌战绩立刻成为明日黄花，球迷那一刻所拥有的只是对教练的极度不满。在商业领域，公司的股东正变得如费城的球迷一般，他们在乎的只是现在时，不是公司曾经的业绩，他们只关心公司的现状和它的持续发展能力。
世界十大食品公司之一的康宝公司花了5年的时间研究开发令其立足食品行业的康宝浓汤（也称快煮汤）；当索尼在开发第一代随身听产品时，为了追求产品体积最小化，不惜把产品扔到水中，通过冒出的水泡来判断产品内尚未被利用的空间还有多少；世界三大医药公司的默沙东则是用近20年的时间，将一项诺贝尔医学奖研究转化为现实的哮喘药顺尔宁（Singulair）；而在可口可乐生产线上每年都流动着20－30种新产品。
在沃顿商学院的秋季营销圆桌会议中，可口可乐北美首席营销官JavierE.Benito，康宝高级品牌经理Tracy S.Brala，索尼美国负责营销调研和策略的总裁Chris Gaebler，以及默沙东营销副总Beverly Lybrand，就如何开发满足消费者未来需求的产品、如何持续不断地预测消费者的需求和如何有效地在竞争中营销公司的新产品，展开讨论。
选秀
新奇的理念和产品时刻都在商业领域诞生，对于一家公司来说，每年公司内部都可能冒出一系列的新概念和创造，然而资源的有限性和新产品的适需要求，决定公司在每一阶段必须要在众多新开发产品中选出“明日之星”，要进行“选秀”。
可口可乐内部拥有一套很正式的程序，可以对流水线上的所有产品的销售潜力做出评估，通过不断地对所有的产品进行评估，调整产品重要性的排序，据此决定公司这个阶段的主打产品。
康宝公司的选秀分两部曲。在开发新品前，首先它会确定：在可预见的未来，哪些将会是增长最快的领域？康宝浓汤正是在公司确定“便利化”将会是未来烹调需求一大增长领域的前提下面市。在确定了消费需求后，康宝公司考虑的第二个问题是新产品的远景是什么？它的预期的生命周期是什么？这是为了确定新产品与主品牌之间的关系。
索尼则将产品开发分为两类：第一是改良现有的产品，与可口可乐相仿，索尼有一套正式流程，按照产品的特点，对它们的市场反应进行客观评估，进而针对性地进行改良；第二是开发新品，索尼主要通过各地的营销部门收集消费者、竞争对手和市场的最新信息，然后把它们反馈到索尼日本总部的设计与工程部门，在那里，好几个研发小组，则根据所获得的信息，互相竞争开发新产品。
社会的健康问题和对药品的需求的变化是默沙东产品创新的主要动力。“我们时常关注社会发展出现的新问题，例如肥胖与睡眠紊乱不断上升的趋势。但谈到如何选出‘明日之星’问题，我们考虑更多的是这个产品是否反映了一种未被开发需求。”默沙东的营销副总Lybrand说道。
沙盒效应
日前默沙东正在研发一种疫苗，这种疫苗是用来对付一种称为HPV的病毒，这种病毒会导致子宫癌。在默沙东内部，创新的鼓励不是只在鼓励开发一种具体的疫苗，而是鼓励员工去挖掘医药消费的需求，进而开发出某种可以主导一个时代的产品。康宝的创新孵化器是多元化的：对外，在世界范围通过各种座谈会确认烹调和人们的口味的变化趋势；对内，则发动“草根运动”，在康宝的内部互联网上有一个叫“沙盒”的空间，公司的员工可以在这里来测试自己的创新想法是否可行。Gaebler则把索尼公司的创新机制称为“萝卜＋大棒”模式。在索尼，员工的创新若转化为实际的产品，那么他们会获得丰厚的回报。索尼负责任天堂产品的老总也正是该产品的开发者。“同时索尼内部已经形成一种氛围，如果你所在的团队对公司的创新没有任何贡献，那么你会觉得不安与丢脸的。”这也是索尼创新的无形“大棒”。
竞争，无须理会？
在市场经济中，竞争是不会停滞的。在被问及“如果竞争对手通过一种创新产品赶上并超越你们的公司，你们如何反应”，这四家公司的回答却大相径庭。Benito认为：“要迅速行动，必须像跳马一样，推出新产品领导市场。”而康宝的Brala则认为，对竞争者的挑衅反应太快并不恰当。“如果你是市场的追随者，那么就要对竞争对手的动作迅速反应。但是如果你是领导者，那么首先要确认竞争对手的动作引领的是一种潮流还是一种趋势，若只是一时潮流，那么根本无须采取对付措施。”默沙东公司则认为不论一个公司是市场的领导者还是跟随者，都必须要在竞争中不断学习，否则就会被超越。“正因为我们的竞争对手十分强大却保守，所以当我们开发的顺尔宁满足消费的需求，我们就在竞争中将他们抛到了身后。”Gaebler则指出，从某种意义来说，索尼对竞争不敏感，因为它所拥有的产品太多了。例如当苹果开发出Ipod，在最初，索尼认为Ipod并没有从本质上超越walkman，因此并不关注，事实证明Ipod给苹果公司贡献的是在IT低谷中的新一轮增长。
修炼“黄金眼”究竟有哪些要诀？要学会对流水线上的产品销售潜力进行评估，并且依次排序；要学会根据消费需求的预测确定新产品的远景；要学会改良旧产品，并且依据外部调查信息在内部展开新产品预测竞赛；要学会建设有潜力的“孵化器”，不要总是对试图超越你的竞争对手那么敏感。
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