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附文五：一拖集团——战略采购咨询

作为中国20世纪50年代的第一批大型项目，第一拖拉机集团多年来一直是国内农机行业的龙头企业，著名的东方红拖拉机就是该公司生产的，但近年来销售额的大幅下滑不仅把一拖扯进亏损的泥潭，也使得一拖丢掉了农机老大的位置。

对于一拖多年的困境，领导层分析后得出的结论是，企业不适应激烈的市场竞争，观念滞后，体制、机制转变较慢，以及过于短视。这绝不是单单改进产品的问题，不是换一台设备或者加强一下销售的问题，而是一个非常复杂的系统问题。

借用外脑寻找一个切实的突破口，成为集团领导的共识：从决定聘请国际管理咨询公司到科尔尼全面入住，一拖花了4个月的时间。一拖看重科尔尼拥有长期为制造业与重工业提供咨询服务的经验，希望依靠该公司的市场手法、专业管理经验以及对集团人才的培养，使自己用尽可能少的时间缩小与先进者的距离。

2001年2月，科尔尼咨询小组进驻一拖，整个项目持续了9个月时间；同年11月，科尔尼如期拿出长期发展战略、组织结构调整、企业文化评估、战略采购、销售体系管理、新产品开发流程、应收帐款回收、供应链整合等9项有关一拖企业发展战略的方案。正如科尔尼事先承诺的那样，该公司没有在裁员上先做扭亏文章，而是将降低企业成本、提高企业运营效率和建立市场快速反应能力作为了一拖项目的重点，战略采购应运而生。

2002年3月，结合科尔尼方案和一拖集团的实际，战略采购中心组织编写的《中国一拖集团有限公司采购业务流程》，由集团公司副总经理王克俊签发正式发布实施。该流程作为公司全面、系统的采购业务管理办法，在集团公司既定的近40个业务管理流程中被率先发布，标志着一拖战略采购决策正式付诸实施。

同年7月初，一拖首先启动了战略采购项目，先后完成了对供应商的筛选到最后签定供货协议的七大步骤。在金属类15个类别和轮胎的战略采购中，与上一年相比，2亿元的采购总金额就节约了采购资金2000多万元。为此，一拖内部对该项目的总结报告中第一段即指出，“我们已无须讨论聘请科尔尼公司是否值得的问题，因为仅仅是通过战略采购的试点工作取得的效益已远远高出1600万元的咨询费用”。

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一拖的下一步是对咨询方案的执行：方案的制定只完成了工作的10%，剩下90%的工作需要在实践中根据企业的实际强力推进，这项工作比起方案的制定更具挑战性。

一拖项目参与员工的反馈：

人事部部长、组织结构设计组副组长刘永乐说，科尔尼对问题的思维方式是把这个问题与其他事情联系在一起看，把组织结构看成是一个系统，包括结构、管理、业务、文化。虽然这个道理我们都懂，但工作中却常常忽视。

供应处副处长、战略采购项目组副组长陈书明表示，与科尔尼的人一起工作，学到了科学地降低成本的方法，如采购价格过去简单地说就是比价，但怎样比价，却是门学问。

一拖科尔尼咨询办公室秘书孙跃峰称，科尔尼有两点让其深受启发，一是所有的结论都要有数据和事实来支撑，比如过去我们总是说一拖的经销商结构发生了很大的变化，个体和民营大大增长，但个体和民营的究竟有多少，却一直没有一个明确的说法。而科尔尼经过调查，拿出了具体的数据，经销商中个体和民营的占到55%，纯国有的只剩下29%。就省内来看，个体和民营的占到69%，纯国有的仅占8%。这个数据一摆出来，调整销售政策就成了一拖的当务之急了。二是不仅要注重工作目标和工作计划的制定，更要注重过程的管理。如在项目的第二个阶段，项目经理每周三固定听9个小组的汇报，包括问题、进展，以随时纠正偏差，确保按质按时完成。

组织结构设计组的熊龙华说，科尔尼的同事有3个特点令人难忘，一是时效性，强调效率、实用；二是计划性，每干完一件事情都要进行考评和总结，确保计划的完成的准确性；三是工作积极性，他们每个人不仅学识高，而且都有个人目标，并且能够把个人目标与公司的目标结合起来。

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附文六：民生银行——战略规划与业务流程再造

　　2002年7月，民生银行聘请科尔尼为其制定5年发展战略规划，这项工作持续了近4个月的时间。该公司董事经理、民生银行项目负责人殷伯昌介绍说，“拓展个人银行业务”是科尔尼给民生的重要建议。这个结论是该公司进行了全面深入的市场研究、内外部访谈之后得出的。此外，科尔尼还进行了样本规模达400人、涉及多个城市的问卷调查。科尔尼明确提出，民生银行应当成立独立的按揭中心和信用卡中心。

殷伯昌认为，民生银行在中国银行业很有些优势：首先，该行对人才的激励和管理机制使得员工都非常有干劲；其次，民生早期将市场主要定位在以对公业务为主，这对其初期的成长非常有利；第三，民生银行的盈利能力较强。

　　从海外的情况看，商业银行对公业务的市场一旦趋于饱和，最后就会蜕化成价格竞争，很难有差别化的优势。港台地区做银团贷款业务的银行，目前的利润都已经很薄；美国20年前的前10大对公银行，现在已没有一家单独存在。殷伯昌指出，对于上市银行而言，比资产规模更为重要的是价值创造。从全球银行业的情况看，个人银行业务在价值创造方面远胜于公司业务。

　　2003年1月，民生银行有关组建零售银行业务架构的改革工作正式启动，总行和7个重点分行原来的个人业务部一起更名为零售银行部；此后不久，媒体有关民生银行计划大举开展个人银行业务的报道陡然增多；今年第二季度开始，民生银行个人住房按揭产品的广告铺天盖地出现在各种媒体上，按揭产品不断壮大；同时，民生银行信用卡中心的筹备工作目前正在积极筹备中。

为了塑造民生银行的核心业务优势，“八大系统”改造工作（即咨询服务中的业务流程再造）重新启动，科尔尼再次被委以重任。该公司提出成立“规划管理办公室”（PMO），以规划管理的方法和工具进行系统改造工作。

科尔尼民生银行项目负责人之一郭晓涛表示，PMO是咨询公司在日常工作中不断摸索出来的非常有效的方法。规划管理与普通项目管理的最大区别在于：其所涉及的案例一般都很庞大、复杂，而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多，构成也很复杂，既有同一公司不同业务部门的人，也有外部公司的人。

“八大系统”改造工程几乎涉及到银行业务的各个方面，整个计划也极其庞大。为使该计划具有可操作性，民生银行规划管理办公室采取了确定“高优先级”的措施，包括：基于价值的管理系统、信贷风险管理系统、客户信息管理系统和人力资源系统。这4个系统都是现代商业银行最基础的系统，打造的是商业银行最核心的业务能力。

　　虽然通过PMO方式进行“八大系统”改造处处都有IT的成份，但这个项目早已超出了IT的范畴。对于民生银行来说，它实际上是一种激进的变法。其目的是以最有效的方式，按照国际标准对银行的业务体系进行“快速格式化”，以便早日与世界银行业接轨。

　　郭晓涛指出，从科尔尼的经验看，PMO成功的关键取决于以下几点：一是高层领导的支持与参与；二是PMO最高负责人必须深刻理解PMO的“游戏规则”，并精通业务；三是日常工作负责人必须同时了解业务和技术；四是措施与项目总监必须有很强的业务能力、决策能力和纪律观念；五是外围公司必须具有极强的专业技能和合作精神。民生银行的PMO已经基本具备了这些条件。

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附文七：埃森哲的知识管理策略

“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此，管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。

在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被视为不可或缺的业务实践；知识管理专业人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。

知识管理不等于信息技术，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲，在个人层次上，知识分享已经植入员工的学习程序中，以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功的关键，也是推动知识分享的主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及对员工进行考核和激励，强化知识在组织内的分享。

在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业的、跨部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。

埃森哲的员工通常需要远离办公室，在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案以及相关技术。因此，埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的建筑，而并不需要它们再去发明流程。

在策略层次上，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。

在环境层面上，埃森哲认识到，随着全球化程度的加深，客户的需求日益复杂和多样，创新需要的时间大大缩短，新技术使通讯变得更加迅捷；因此，管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。

为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合，埃森哲建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络（Knowledge Xchange，简称KX）。埃森哲以先进技术架构为依托构建的全球知识管理系统，构建于Lotus Notes平台上。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库。埃森哲的IT人员对资料库实现全天候（24x7）的技术支持。埃森哲为所有员工都配备了个人电脑，其分布于全球47个国家的110个办事处共有75000个Lotus Notes用户。为了便于员工分享知识，埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。

当埃森哲的一个项目要在美国纽约开工之际，项目组急需一位具备某专项技能的人员，而该类专家在纽约又缺乏。在这种情况下，项目组便可以进行全球人员调配。eScheduling网站就是埃森哲公司进行人员调配的途径。网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。此外，eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。

经过一番搜索，该项目组终于在北京找到了所需专家。于是，这位专家要从北京到纽约办事处出差。在赴纽约之前，他可以通过KX预定在纽约的办公座位和所需设备：从KX黄页中找到办公室服务入口 （Workplace Services Portal），进入办公座位或会议室预定功能，选择办公地点（New York）、时段、座位类别、座位编号和所需设备等，提交即可。当他如期到达埃森哲纽约办事处时，他会发现一切已经如他所愿安排妥当。当项目结束后，项目负责人将在KX上，对团队中所有人员进行表现评价。远在北京的员工上级将据此对该员工的业绩给予半年或年度总评。

埃森哲的知识管理系统能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流，以及获取外部资源等六大功能。这些功能有力地支持着来自不同市场、行业（通讯和高科技产业、金融服务业、政府机构、产品制造业及资源产业）和服务领域（企业策略与业务架构、客户关系管理、供应链管理、财务绩效管理、人员绩效管理、业务解决方案、解决方案运作、信息技术研创及创业服务中心等）的员工。

埃森哲的KX拥有诸多强大的功能。例如某位埃森哲员工需要查找有关银行知识管理方面的项目经验，他可以先进入KX黄页，找到金融服务业知识库（FS Knowledge Source）后，输入限定性关键词（bank/knowledge management），执行查询功能；很快他就会获得全部相关内容名单；尔后，他再在名单列表中选定所需文档题头，或者直接打开，或者选择让系统将资料发送到个人电子邮件箱中。

KX黄页为埃森哲的员工提供了多种查询途径，是他们查找信息最便捷的方式。通过KX黄页，他们可以迅速地找到所需资料库，加入到个人工作站中。KX的资料库全球同步随时更新，内容丰富，包括图书库、实务帮助、论坛、行业分析等，并按照市场、行业、服务领域进行了分类。

在强大的知识系统的支持下，埃森哲的任何一名新员工，无论处于何地都不会因为陌生的环境而无所适从，他对公司与业务的熟悉将从井然有序运行的KX黄页开始。

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附表五：凯捷安永电信、媒体与网络部门的客户：
市场类型 主要客户
长途交换运营商 IXCs、AT&T、贝尔加拿大、世界通讯、斯普林特
本地交换运营商 ILECs、南方贝尔、SBC、Verizon
宽带运营商 Charter、Comcast、Covad、时代华纳
移动通讯运营商 Cingular、Nextel
电信公司 PTTs、德国电讯、法国电信、意大利电信
资料来源：凯捷安永、RHK