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罗兰-贝格:欧洲最大的咨询公司

中国业务负责人:许健

许健履历:现任罗兰-贝格合伙人,1998年起全面负责中国业务。加入罗兰-贝格之前,他曾在西门子和ABB Mannheim的德国分公司任职。许健拥有德国斯图加特大学工程硕士、德国Pforzheim商学院工程经济硕士和英国Sheffield 商学院MBA学位。

作为一家领先的国际管理咨询公司,罗兰-贝格(Roland Berger Strategy Consultants)1967年成立于欧洲,目前在23个国家设有33个办事处,已发展成为全球最大的源于欧洲的咨询机构。该公司的咨询小组由行业中心和功能中心的专家组成,涉及汽车、公用事业、电信、耐用消费品、日用消费品、交通运输、金融机构、零售业/贸易和医药等行业(详见附表三)。2002年,罗兰-贝格的全球收入为5.26亿美元。

罗兰-贝格除了提供创新战略、组织和结构重组、并购与整合、人力资源、运营及市场营销等传统服务外,还重点开拓面向网络经济的“E时代战略”咨询业务。1999年以来,该公司的中国客户所占比例逐年增加,现在罗兰-贝格在华营业额的85%来自国内客户。

与科尔尼相似,罗兰-贝格的业务优势在于运营咨询与实施。该公司认为,咨询机构是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功,其服务不同于实物形态产品,客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成。咨询公司还要跟踪服务,有时根据企业需求共同实施咨询方案。咨询公司和客户应建立合作伙伴关系,共同解决问题,而非“替”客户解决问题。咨询公司的“知识产品”交给客户必然伴随咨询过程的培训,培训是执行咨询实施方案的重要一环。咨询顾问参与方案实施的全过程,同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验。

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罗兰-贝格曾协助国际知名零售商进入中国市场,也曾帮助国内大型百货公司和购物中心重新设计商店布局和商品种类,使其重新盈利。同时,该公司还为上海市零售业的发展规划设计蓝图,并协助北京商委制定零售战略,为国内处于行业前10名的多家外贸企业重新制定战略组织结构。基于罗兰-贝格的上述业内经验,华润万佳于2002年初邀请该公司帮助其建立战略发展计划,推动集团零售业务的发展。

罗兰-贝格为华润确定的营销战略包括区域战略和业态战略:区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区,包括华南、华东和华北三大区域;业态战略主要是定位在三个方面:第一个是综合超市,满足顾客对消费品一站式购足的要求;第二个是大卖场;第三是折扣店;第四是标准超市。

华润针对这一战略,首先设定了跨区域多业态的组织架构,其中包括总部、区域总部、业态城市中心和门店4个级别。总部负责战略性职能,标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域总部(华东,华南,华北3个区域)主要是负责核心业务职能,包括采购、物流、分店的管理,都归区域管理。这样形成了总部管标准,区域管业务的管理框架。其次,开拓了跨区域多业态发展的新的业务流程系统。第三,制定了一套相对应的管理控制系统,包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构,到业务流程,到管理控制系统,实现大系统的有效管理。

2002年10月,上海国际赛车场有限公司为把上海国际赛车场建成扩展中国及上海国际大都市现代化形象的一个标志性品牌,对上海国际赛车场进行了的CI设计和策划。同时,在经营策略上,聘请罗兰-贝格制定F1及一系列汽车运动赛事的组织实施计划,希望借此带动上海及周边地区的经济驶上快速增长的高速道。涵盖最坏的打算到最好的预期,罗兰-贝格为之准备了5种详细的应对方案。2003年伊始,伊利集团在成立10周年之际,委托罗兰-贝格提供战略咨询方案,推动集团在2012年进入世界乳业20强。

罗兰-贝格于2003年8月发布了由该公司亚洲总裁冯凯乐亲自执笔的研究报告“从中国到全球市场——中国领先企业海外经营的战略与成功因素”。报告是在对中国50家行业领先企业的负责人进行问卷调查和访谈后做出的,在对问卷结果进行研究的基础上对中国企业跨国经营现状及未来趋势进行了详尽的分析和预测,总结了中国企业海外经营的成功因素。

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在企业海外经营的动因问题上,冯凯乐认为,企业内部因素(如扩大生产能力)是中国领先企业海外经营的最主要动因,而来自竞争环境的压力被而认为是最次要的因素。罗兰-贝格的分析主要集中在领先企业是否对战略制定能力和竞争能力的培养给予了足够的重视。为深入分析企业内部因素对中国企业海外经营决策的影响,罗兰-贝格就这些因素的相对重要性展开了进一步调查。调查发现,在这50家中国领先企业中,60%认为开拓海外市场是海外经营最主要的目的;有20%的公司认为,确保资源供应更加重要;而16%的公司认为获取先进技术和相关品牌资产应是最主要的目的。

  在对中国企业海外经营的区位选择问题进行分析时,罗兰-贝格发现了一些值得注意的趋势:相比西欧各国,北美在目前以及今后都将是中国企业投资发达国家的首选地。由于各种原因,投资香港、澳门、日本、韩国以及澳大利亚的热情有所减弱,而对东南亚、南美和独联体国家的投资倾向则稳中有升。总之,投资发达国家的热情略高于投资发展中国家的热情,并且这一趋势在近期不会有所改变。投资目的地的选择主要和行业有关:资源依赖性行业倾向投资发展中国家;寻求技术、品牌以及市场的企业则偏好发达国家。

  冯凯乐认为,对中国企业而言,通过直接的兼并收购而对外扩张还很少发生。相对来说,新建企业和战略联盟是更为常见的方式。然而罗兰-贝格预测,跨国并购无论从数量、规模还是复杂性上来说都将会有进一步的发展。

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  首先,培育核心竞争力。最成功的中国企业将是那些在国内以及国际市场始终对自身核心竞争力具有清醒认识的企业。通过对事实的分析以及自身在新市场中优势和弱势的掌握和理解,而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。首先,企业应分析自身的资源、知识和能力状况,然后选择并充分发挥其中一个或几个方面的优势。其次,中国企业还应该努力提高市场分析能力,准确定位自身的核心竞争能力。

  第二,明确企业的竞争战略。由于相同或者相似的国内市场成功因素,在实施海外经营时,国内领先企业不仅要充分地分析自身及国内竞争对手在海外市场中的竞争地位,而且对与国外领先企业之间的差距也要形成清醒的认识。

  第三,综合考虑多种影响因素。在战略形成和实施阶段,除了考虑海外经营的主要因素(是否扩张、为何扩张、扩张到哪里)之外,其他相关变量如人力资源状况等因素也必须被综合在一起考虑。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果,企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑,并相应做出调整及修正。

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  第四,渐进式的海外扩张方式。从中国领先企业的实际情况看,一方面缺乏对海外市场,尤其是海外竞争情况的了解,另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此,选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业,循序渐进的扩张方式更有利于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。

  最后,培养国际化经营管理人员。培养和引进业务技能强、精通外语以及了解国际文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关键。罗兰-贝格认为中国领先企业可以从两方面着手。一是着力培养一批精通外语、法律、管理、财务的高素质复合型人才来担当公司海外经营的管理者;二是借鉴别国经验,大力实施海外机构人员本地化战略。

和战略型咨询公司相比,随著信息技术与企业整体商业目标的联系日益紧密,以埃森哲、毕博管理咨询、凯捷安永及德勤咨询(Deloitte Consulting)为代表的技术型咨询公司获得的咨询市场份额逐渐增大。Consulting Information Services预计,2000 年 IT 服务业占据了美国咨询市场 57% 的份额,到2004年这一比例将达到 70%。把麦肯锡、波士顿咨询和贝恩从预算中划掉的AT&T 2002年与埃森哲签署了为期5年的合同,AT&T将付给埃森哲 26 亿美元,以“改造公司的个人长途业务销售和客户服务业务。”

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埃森哲:知识管理策略的倡导者

中国业务负责人:李纲

李纲履历:现任埃森哲中国区总裁。“文革”结束首批考入复旦大学后,他于1980年赴美留学,获得休斯敦大学电子工程硕士学位。李纲于1985年加入安达信咨询,1998年升任公司合伙人。

埃森哲的前身是安达信咨询(Andersen Consulting,简称AC),1989年脱离安达信会计师事务所(Arthur Anderson,简称AA)独立运作。1997年12月,Andersen Consulting合伙人大会决议脱离AA,并向商会提出赔偿的仲裁。依照AA的规定,任何公司欲脱离AA,均应以当时该公司业务收入的1.5倍作为赔偿。分家的导火线是争夺领导权及内部业务竞争:AA因独立发展以中小型企业为对象的管理咨询业务,导致与AC在市场上的竞争。

  2000年8月7日,商会公布仲裁结果:准许AC脱离AA。Andersen Consulting名字归AA,AC不必赔偿AA原来预期的135亿美元(1999年AC收入89亿美元的1.5倍),AA只获得约10亿美元的补偿—AC从此合法脱离安达信,自由发展。2001年1月1日,安达信咨询的新名字“埃森哲”正式启用:Accenture是一个合成词,由“注重(Accent)”和“未来(Future)”2个英文词组合而成。

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在公司董事长兼CEO乔福汉(Joe W. Forehand)的主导下,埃森哲在2001年7月从原来合伙人制的机构变成了一家纳斯达克上市公司。2002财政年度,该公司以131.05亿美元的收入排名业界第一;《财富》100强中的86家、《财富》500强中超过半数的企业都是埃森哲的客户,而且在前100名客户中,有80多家连续5年都是其长期客户。

埃森哲通过企业策略、业务流程、信息技术和人员组织的结合,在管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟等领域提供专业化服务,涉及产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源和政府机构等不同行业。凭借全球一体化的管理模式,埃森哲全球业务网络的所有资源都可以用来支持该公司在华的各项业务:全球知识共享网络?(Knowledge Xchange?)能使本地咨询人员与其遍布世界各地的同事保持密切的交流。在很大程度上,埃森哲的成功得益于其强大的知识管理系统(详见附文七)。

埃森哲于1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司,在香港特别行政区以及台湾地区开展业务已经跨过了20个年头。刚进入中国市场时,埃森哲的客户名单中70%是外资企业,30%是国内企业;而2000年以后,国内企业的比例达到70%,其余30%是外资企业。

在2002年3月率领埃森哲全球领导层团队聚会上海之后,乔福汉认为中国市场已发展到相当的阶段,可以支持该公司开始下一步高层次的发展,推进超越传统咨询的业务:埃森哲一方面可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂,另一方面可以开始在中国市场上拓展外包业务。

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仅过了一年,这两个机会都成为了现实—2003年3月13日,埃森哲全球信息技术中心在大连成立。这是埃森哲在中国成立的首家面向全球市场的战略性服务中心(Strategic Delivery Center),该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务,目前主要服务于中国、日本及韩国市场的客户;与此同时,埃森哲在大陆拿到了第一个外包合同,向国际性船务公司NOL提供财务系统上的服务。

  埃森哲的外包服务业务包括两块,一是财务、会计、人力资源管理等商业流程管理外包服务;另一块是IT外包服务。目前,该公司全球收入中来自于外包收入的比例增长得非常快,从2年前的15%上升到如今的30%;乔福汉希望在未来2年内把这个比例提高到50%。

  在业务拓展的同时,埃森哲对员工薪资制度也采用了创新的做法—在公司运作中提供一种以价值为基础的管理方法,实现叫做“补偿的价值”,就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来,为客户取得的经济效益越多,收入就会越高。”现在,埃森哲的咨询顾问已经不单纯按小时收费,公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。

乔福汉认为,与IBM业务咨询服务部、惠普咨询和EDS等IT服务厂商相比,埃森哲是一家独立的咨询机构,可以向客户提供企业战略,人力资源评估等管理咨询服务,而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。相对于麦肯锡、波士顿咨询与贝恩这样的战略型咨询公司,埃森哲的优势体现在管理咨询和技术咨询的结合。在中国本土市场扩大业务规模的同时,埃森哲也希望利用中国市场的资源发展其全球市场。

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毕博管理咨询:咨询实施兼顾系统整合

中国业务负责人:黄辉

黄辉履历:现任毕博全球高级副总裁、大中国区总裁。之前,他曾在德国化学及医药公司赫司特咨询部门和普华永道工作,1996年前往东京负责毕博管理咨询的日本业务。黄辉 1982年毕业于厦门大学,在德国波恩大学先后获得应用数学及计算机科学硕士,并于1989年获博士学位。

总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市的毕博管理咨询公司原为毕马威管理咨询(KPMG Consulting)。作为世界最大的顾问公司和系统集成商之一,毕博拥有员工16000余人,2002财政年度收入达23.67亿美元,服务全球2500多家企业客户,其中包括72家《财富》美国100强、430家《财富》1000强以及超过1/4的《财富》2000强,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织;该公司是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博有着极高的客户合作保持率,其中前150位的保持率为96%,而前50位大客户的保持率更高达100%。

在原“五大”会计师事务所中,2000年初毕马威率先实现了咨询和审计业务的拆分,毕马威管理咨询更成为“五大”咨询中第一家纽约证交所上市公司。2002年10月,该公司中文名“毕博”正式启用,其含义是“群贤毕至,博采众长”。在对应英文名含义(BearingPoint意为“设定方向,达成目标”)的同时,也体现了咨询业的特点,就是以人才为基础,掌握先进的管理经验。

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如今,毕博拓展了传统咨询的业务领域,除了提供战略策划,还负责战略实施,并结合最新的技术,为客户提供端到端的全方位服务,包括企业战略咨询、业务流程重组、ERP以及系统集成等;该公司的咨询顾问拥有超过12年的人均行业咨询经验。其中,银行信贷风险管理和企业价值管理是毕博特有的咨询业务,业务系统集成则是该公司区别于竞争对手的核心竞争力。毕博于2002年5月购并安达信的中国内地及香港区企业咨询业务后,截至2003年上半年在华员工总数达到560名,在业内处于领先地位。安达信与毕马威的咨询业务具有互补性:安达信擅长业务整合,毕马威的强项是战略策划;在行业解决方案方面,安达信在电力、证券业实力雄厚,而毕马威的优势则是金融、工业品和通信业。该公司大中国区总裁黄辉表示,毕博中国2004财年的工作目标是加强行业团队,以大客户为中心,提供有行业特色的高效解决方案,并将员工规模发展到1060人。

  毕博在中国市场服务对象的名单中除了以往的跨国公司外,还包括上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业集团、中国移动、中国电信、中国联通等大型国有企业,在毕博客户整体中,国企所占比例达85%。黄辉认为,客户定位在国企和民企是该公司本地化的关键一步。毕博在国外的客户基本上是年度业务收入在10亿美元以上的企业,为了服务中国本地客户,毕博在国内服务的对象选择了年收入在5亿元人民币以上的企业,也做过3亿元年收入的企业项目。他预计,ERP咨询将是未来几年内中国企业急亟需的服务项目。

黄辉指出,国内咨询项目的成功关键在于培训,要手把手地与客户进行沟通。毕博在中国没有完全照搬美国的变革模式和方法,而是采取了以培训、启发、引导为主的变革模式。该公司在国内做咨询,培训的比例远远大于在欧美国家的比例。从工作量上看,在中国的咨询顾问花在培训客户上的时间可能比美国多一倍。国内企业的学习成本很高,然而培训对于现阶段的企业来说非常重要。

2001年起,毕博把中国定位为全球的战略性投资对象。考虑到中国本地咨询人才非常匮乏,毕博在上海成立了培训中心,并在国内大学设立奖学金,目的是在应届大学生和MBA中培养咨询人才。2002年12月,该公司还在上海设立了A级(全球最高等级)开发中心—毕博信息技术(上海)有限公司,这也是毕博的第一家全球软件开发中心(GDC),其使命是为国内外企业定制开发软件和为国内外企业提供管理业务的外包服务。毕博上海开发中心已于2003年3月15日正式建成运行,目前研发人员已超过100名;今后3-5年内,该中心聘用软件工程师的目标人数达10000名。由于国内人力资源与成本优势显著(软件开发人员成本仅为欧美国家的15%),毕博希望可以将其现在每年外包业务总额6亿美元中1/3的产品转移到中国开发。

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